La maîtrise et l’exploitation de l’information contenue au sein du patrimoine informationnel de toute association se fonde « sur le cycle de l’information dont le but est de constituer un processus constant et itératif permettant à l’organisation de s’informer de façon pertinente et efficace sur son environnement »*.
Au sein de nos organisations, qu’en est-il de la prise en compte de la pertinence de l’information en matière de Gouvernance associative ? Quels sont les impacts de cette nouvelle dynamique dénommée « Intelligence Informationnelle » tant sur le management stratégique des organisations associatives que sur le comportement des dirigeants ?
Patrimoine informationnel
Les enjeux majeurs de la « performance associative » reposent désormais très largement sur de nouvelles ressources intangibles liées à la capacité d’innovation et à la maîtrise de compétences stratégiques telles que l’accumulation du savoir, sa mobilisation rapide dans les processus et la coopération volontaire entre les acteurs.
La notion de patrimoine se définit comme «…l’héritage commun d’une collectivité, d’un groupe humain… » (Petit Larousse), l’expression « patrimoine informationnel » regroupe l’ensemble des informations qui participe à l’élaboration du savoir, du savoir-faire et du savoir-être (au sens d’agir). A ce titre, le patrimoine informationnel de l’association est le vecteur essentiel de la connaissance.
Dès lors, l’information est « la matière première de la connaissance, le flux de messages qui l’augmente, la restructure ou la modifie. La connaissance ne doit pas être considérée comme un stock, au sens d’un container qui se remplit et se vide, mais plutôt comme une structure qui se nourrit de l’information, un fond susceptible, au même titre que la compétence, de s’enrichir par son utilisation** ».
Pour devenir stratégique au sein de chaque association, l’information se doit d’être pertinente. Cela suppose que l’association ait identifié ses problématiques majeures et défini ses priorités au sein d’un « projet associatif » sans cesse actualisé. Cela nécessite également qu’elle ait repéré où, quand et comment rechercher l’information dont elle a besoin. Cela suppose encore qu’elle comprenne son environnement, et décrypte les jeux d’acteurs. Cela nécessite enfin qu’elle se donne les moyens d’utiliser ses connaissances pour nourrir ses actions opérationnelles dans le cadre de son développement et de la protection de son patrimoine informationnel.
Vers une Economie de la Connaissance !
L’entrée dans une économie du savoir génère des changements tant pour l’organisation interne des associations que pour leur environnement externe. Pour optimiser leur « utilité sociale », elles font évoluer leur périmètre d’activités, elles nouent des alliances stratégiques avec d’autres acteurs publics et/ou privés, voire elles font appel à des savoirs-faire et des expertises « hors les murs » (mécénat de compétences).
Ces nouvelles modalités de fonctionnement sont certes porteuses de souplesse et d’efficacité, mais elles sont également sources de nouveaux défis (problèmes d’intégration, de fragmentation, de transferts de connaissances, etc.) qui peuvent fragiliser la capacité d’apprentissage de l’association dans la durée.
Transférer le savoir requiert l’existence d’une capacité d’apprentissage collectif qui permet d’assimiler et d’exploiter le savoir produit. La tendance lourde à se concentrer sur un cœur de compétences induit, de fait, l’émergence d’une division cognitive du travail dans laquelle les processus sont décomposés en blocs de savoirs. Les mécanismes d’apprentissage nécessitent alors une forte dimension interactive entre réseaux d’acteurs et donc le développement de nouvelles formes de coordination.
Philippe Zarifian*** décrit la compétence comme : «…la faculté de mobiliser des réseaux d’acteurs autour des mêmes situations, à partager des enjeux, à assumer des domaines de co-responsabilité.. » ou bien encore « une intelligence pratique des situations qui s’appuie sur des connaissances acquises et les transforme avec d’autant plus de forces que la diversité des situations augmente… ».
Il revient ainsi à l’association de mettre en place des processus qui permettent de susciter des interactions entre les différents savoirs individuels, de façon à générer de nouveaux savoirs collectifs qui seront à l’origine d’innovations (notamment organisationnelles) au sein de la structure. Par l’apprentissage collectif et la coopération, l’Intelligence informationnelle permet d’éclairer le processus décisionnel, d’articuler la maîtrise des techniques d’accès et de traitement de l’information à la gestion des connaissances (comme fondement de l’Intelligence collective).
L’Intelligence informationnelle s’inscrit dans une dynamique de réseaux fondée sur la connaissance. Au sein même des organisations associatives, les formes classiques de management sont désormais mises en doute dans leur capacité à coordonner des actions collectives. L’Intelligence informationnelle peut-elle permettre de mieux faire face à ces nouveaux défis ?
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* Sarlanderie de la Robertie – XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique, Montréal (juin 2007).
** Boulding – “The Economics of Knowledge and the Knowledge of Economics », American Economic Review, N° 56.
*** Philippe Zarifian – Objectif compétence
