Information et comportement managérial

Orientée vers la maîtrise de l’information, l’optimisation de la décision et la promotion des coopérations, l’Intelligence Economique d’Entreprise est d’abord une affaire de culture managériale, c’est-à-dire une volonté singulière de penser, de décider et de coopérer afin de mieux agir collectivement. Elle induit de ce fait, un comportement entrepreneurial spécifique.

L’anticipation est une capacité qui permet à l’entreprise de détecter une situation
– favorable ou défavorable – avant qu’elle ne se soit réellement manifestée et, si possible, avant les autres. Elle permet d’imaginer une riposte ou de profiter d’une opportunité.

La veille est plus finalisée. C’est l’une des manières d’anticiper, à côté de la R&D, de la prospective, du benchmarking, du reengineering ou de l’analyse stratégique. La veille est une activité continue et en grande partie itérative visant à une surveillance active de l’environnement sociétal, technologique, commercial, réglementaire, etc., pour en anticiper les évolutions.

L’expérimentation est une orientation délibérée de l’entreprise et même une attitude culturelle partagée qui lui permet de transformer rapidement l’information et la décision en action, d’acquérir de nouvelles connaissances et de l’expérience, de générer de la valeur au travers de ses projets.

L’apprentissage, enfin, recouvre l’ensemble des comportements et des mécanismes vertueux qui vont faciliter et aider les dirigeants, les managers et les professionnels de l’entreprise à intégrer les informations de veille dans un processus décisionnel afin de permettre à l’entreprise de mieux anticiper. On pourrait penser que cela va sans dire, mais l’anticipation, la veille, l’expérimentation et l’apprentissage ne sont pas des caractéristiques et des aptitudes naturelles de l’individu et de l’organisation : ils doivent être organisés.

Pour devenir stratégique au sein de chaque firme, l’information se doit d’être pertinente. Cela suppose que l’entreprise ait identifié ses problématiques majeures et défini ses priorités. Cela nécessite également qu’elle ait repéré où, quand et comment rechercher l’information dont elle a besoin. Cela suppose encore qu’elle comprenne son environnement, et décrypte les jeux d’acteurs. Cela nécessite enfin qu’elle se donne les moyens d’utiliser ses connaissances pour nourrir ses actions opérationnelles dans le cadre de son développement et de la protection de son patrimoine informationnel.

Force ou zone de fragilité potentielle, la capacité à créer de la connaissance stratégique à partir de l’information est au centre de la compétition économique et des stratégies cachées. Elle est le chaînon essentiel qui permet de construire et d’influencer l’image globale de l’entreprise. Savoir gérer les risques et opportunités liés à cet actif immatériel nécessite de porter une attention particulière au patrimoine informationnel de l’entreprise.

En recherchant et en partageant ses informations, l’entreprise accroît potentiellement sa vulnérabilité. Dès lors, le risque informationnel est double : d’abord la captation ou le détournement d’informations stratégiques et ensuite, la probabilité d’une information avérée ou pas, susceptible de modifier ou d’influencer l’image, le comportement et la stratégie de l’entreprise.

  • Mettre en œuvre une stratégie de sécurité de l’information (aspects organisationnels et humains, sécurité des systèmes d’information, utilisation du droit, choix de partenaires, prestataires et fournisseurs de confiance, maîtrise de la divulgation de ses propres données au travers des sites Internet, documentations, relations avec ses partenaires… etc.),
  • Adopter une démarche informationnelle défensive active (gestion de la réputation, contre-désinformation, etc.). Les problèmes de déstabilisation ou de rumeur nuisent à l’image de marque de l’entreprise. Véhiculées ou amplifiées par Internet, ces attaques peuvent être contrées par une stratégie de communication, des discours adaptés. Néanmoins, anticiper ces attaques, c’est être en mesure de les détecter. Cette connaissance des menaces et des parades, doit alors permettre de définir des possibilités de contre-offensive.
  • Engager une action d’influence sur le cours d’événements extérieurs, par des actions de communication maîtrisée et de lobbying à différents niveaux, en particulier aux niveaux européen et international, en amont de l’élaboration de conventions, de règlements, de normes, de chartes…

Confrontée aux problèmes de sécurité, l’entreprise se doit de protéger ses patrimoines technologique et informationnel. Plus la nouvelle compétence des firmes relève de l’intangible, plus elle devient sensible et vulnérable. Conscient du nouvel impact de ces menaces dont les entreprises sont aujourd’hui les cibles, chaque dirigeant doit anticiper, contrer, voire riposter.

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